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立项论证
立项论证（Business Case，有些译本直译作「商业案例」，易误解为案例分析）是针对某条获取或发展路径的呈批论证：这件事是什么、支持和反对的理由、收入与成本、折现现金流、收益和风险。资产经理从大型资本项目到一次外包、一次工艺改进，都要会写。写不好，说明角色还不完整——现场懂设备，桌面上讲不清钱和风险，决策仍会按别的逻辑走。
高管通常盯利润、问责和战略；实践者盯可用性、维护、后勤和连续性。立项论证是把后一套翻译成前一套能拍板的语言。做得客观比做得漂亮更重要：过度情感承诺会把缺点藏起来，批准之后再暴露。
先有计划，再有论证
大项目里，规划和论证同步变细：预可研对应初步论证，可研对应详细论证，批准后才进入获取。小项目不必两轮，但原则相同——先说清路径，再要钱。
几乎任何选项都可以先做一版「薄论证」：不做什么的代价（机会成本）、做了会挤掉哪个竞争项目。很多资产提案单独看都有道理，放在同一年 CAPEX 盘子里就会互斥。
一份能被批准的大纲
常见结构足够用，不必发明新模板：
- 标题、提议人、联系方式
- 执行摘要：问题或机会，建议路径，要多少钱
- 背景与选项（含「什么都不做」）
- 财务：支出、收入或节约、NPV / 回收期 / ROI，以及敏感点
- 非财务：安全、合规、服务水平、实施能力
- 风险与缓解
- 停机或过渡期影响
- 决策请求：批准、附条件批准、或退回补课
财务指标的算法见 成本效益分析。立项论证引用那些数字，并解释假设从哪来。
适用与局限
不是每张采购申请都要写立项论证。阈值按金额、风险和是否可逆来定：一台替换电脑走标准配置；一条产线、一次外包维保、一次「提前退役换新」，应当有论证。写论证的人若就是唯一受益部门，需要有人唱反调，或至少把反对选项写进正文。
批准不等于计划不再改。条件变了，论证要回访，否则它只是立项仪式。投产后拿实绩对照论证里的承诺，是 投后评价 的事——知道日后会被对账，写论证时的数字才会诚实。