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投资规划的两种模式
投资规划是战略与资源分配之间的那一环，通常由规划部（或投资管理、发展部）主导，财务控盘子，资产管理部门在这里是需求方和数据提供方，而不是流程所有者。但资产的一生从这里开始——这段做歪了，后面的台账、维修、处置都是在给错误的购置擦屁股。
主流有两种模式，企业通常要选定一种作为主导，保持管理语言统一。
模式一：年度预算驱动（先预算，后立项）
计划模式，「总量控制，预算即边界」。年度经营计划定下明年的投资盘子，各部门在额度内申报；进了年度预算池的项目，明年才有资格做详细可研和立项。立项审批的重点是「在不在预算清单里、超没超额度」。
- 强项：现金流可预测、后续审批快、年初能做跨部门平衡。
- 弱点：僵化——好机会不在预算周期里就拿不到钱；申报时没有详细可研，估算和实际严重脱节；催生「年底突击花钱」。
- 土壤：大型国企和强管控组织。投资计划往往还承载上级考核指标，「必须把钱花出去」在这种语境下是真实约束，不要只用财务节约的逻辑去反驳。
模式二：项目可研驱动（先立项，后预算）
价值模式，「成熟一个，启动一个」。预算是结果不是前提：可研通过、符合战略，随时可以申请资金，由资金池动态安排。
- 强项：决策基于详实可研，预算精准；对市场变化敏捷。
- 弱点：财务的现金流统筹压力大；每个项目都过投委会，周期长；容易出「钓鱼工程」——先低报骗立项，再用烂尾风险绑架追加。
- 注意：它不排斥年度全面预算，而是要求论证前置——预算申报前可研已经做完，而不是先报数字占坑。
两种模式共有的病
- 预算博弈：「今年省了钱，明年基数被砍」，于是虚报留余地、年底突击保基数；
- 占坑：项目没准备好，先把额度圈住，真正急的项目反而没钱；
- 行政惯性：基层把填表当过流程，数据质量差，执行与预算脱节。
对策不在流程本身，在 投资评估筛选与投后评价：评分卡把关入口、落日条款回收占坑额度、投后评价让「当初吹的牛」有账可查。
适用与局限
维持性、可预测的支出适合模式一；并购、新赛道等非连续机会必须给模式二留通道。很多集团实际是混合体：大盘子走年度预算，重大机会走「一事一议」。资产管理部门该做的，是让 SAMP 的组合视角和存量资产数据（年龄、状态、运维成本）进入申报与评审，而不是等钱批完了才知道要接收什么。