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立项论证
立项论证是针对某条获取或发展路径的呈批论证：这件事是什么、支持和反对的理由、收入与成本、折现现金流、收益和风险。有些译本叫商业案例，易误解为案例分析。央企桌上更常叫可研、三重一大、董事会决议，不一定叫净现值大纲。
主导者是规划部或项目部，不是资产管理部门。资产侧很少给产线写可研；会写的是处置、盘活、信息化、共享调剂。大型资本项目由规划/项目执笔，资产侧提供存量年龄、状态、闲置和运维成本。没有独立资产部时，这些数落在设备动力或使用单位。写不好钱和风险，决策仍会按别的逻辑走——但不等于资产经理从外包到产线都要当执笔人。
高管通常盯利润、问责和战略；实践者盯可用性、维护、后勤和连续性。立项论证是把后一套翻译成前一套能拍板的语言。做得客观比做得漂亮更重要：过度情感承诺会把缺点藏起来，批准之后再暴露。
先有计划，再有论证
大项目里，规划和论证同步变细：预可研对应初步论证，可研对应详细论证，批准后才进入获取。小项目不必两轮，但原则相同——先说清路径，再要钱。
几乎任何选项都可以先做一版「薄论证」：不做什么的代价（机会成本）、做了会挤掉哪个竞争项目。很多资产提案单独看都有道理，放在同一年资本支出（CAPEX）盘子里就会互斥。
一份能被批准的大纲
常见结构足够用，不必发明新模板：
- 标题、提议人、联系方式
- 执行摘要：问题或机会，建议路径，要多少钱
- 背景与选项（含「什么都不做」）
- 财务：支出、收入或节约、净现值（NPV）/ 回收期 / 投资回报率（ROI），以及敏感点
- 非财务：安全、合规、服务水平、实施能力
- 风险与缓解
- 停机或过渡期影响
- 决策请求：批准、附条件批准、或退回补课
净现值和回报率的算法留在呈批文件里写清假设；成本效益分析 管的是不可货币化收益怎么摊开，不要把那篇当成财务公式手册。立项论证引用数字，并解释假设从哪来。
适用与局限
不是每张采购申请都要写立项论证。阈值按金额、风险和是否可逆来定：一台替换电脑走标准配置；一条产线、一次外包维保、一次「提前退役换新」，应当有论证。写论证的人若就是唯一受益部门，需要有人唱反调，或至少把反对选项写进正文。
批准不等于计划不再改。条件变了，论证要回访，否则它只是立项仪式。投产后拿实绩对照论证里的承诺，是 投后评价 的事——知道日后会被对账，写论证时的数字才会诚实。