只读
全员生产维护TPM
全员生产维护（TPM）把设备从「维修部的事」改成「全员的事」。操作工是第一监护人：清洁、加油、点检、发现微缺陷，不必等专业班组上门。目标常被写成设备综合效率（OEE）最大，以及零灾害、零故障、零不良——那是极限口号，落地看体质有没有真变。
它源自日本对美国预防维修的改造，吸收综合工程学，强调全员参与、全系统覆盖：生产、维修、设计、采购一起推，而不是只改维修流程。
自主保全，不是把专业活推给操作工
落地常靠清晰的任务分配矩阵和指导词。TPM 提倡使用日本的 5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）来暴露微缺陷，消除 3M（浪费 Muda、不规律 Mura、负担 Muri）和 3K（危险 Kiken、肮脏 Kitanai、压力 Kitsui）。 在分配任务时，清洁、感官检查、简单润滑归操作工；小型设置与换件可由操作工或技术员执行；而解体检修、精密诊断、法定检验则必须由技术员（专业维修）执行。这种划分通常需要配套工人认证机制：培训操作工的基本设备知识与保养技能，通过测试后颁发上岗认证，并将责任与绩效挂钩。把专业活硬推给未获认证的班组，既不安全也做不下去。
TPM 的价值是把「第一眼」前移，让维修去对付真正需要技能的事（现场习惯称之为 Basic Care，资产基本保养）。专业点检和精密点检仍在维修侧，见 点检定修制。
OEE 是目标，不是维修部单独的分数
OEE = 可用性 × 性能效率 × 质量指数。维修部直接扛得住的，主要是可用性（计划要用时，设备能不能动）。性能和质量要生产、工艺、质量系统一起算。把整条 OEE 记在设备部头上，会逼出「可用性好看、废品照出」的博弈。可用性与稼动率不要混，见 维修关键指标。
持续改进闭环
仅仅维持设备的当前状态是不够的，TPM 要求建立持续改进的闭环。对于任何不符合项或故障，最基本的反应是测试、分析和修复（TAAF），但这只是回到了原点；如果没有纠正措施，同样的故障还会重发。
通常需要指定改进协调员来推进这套闭环机制（常被称为“符合轮”）。在一线小组活动中，这套闭环依赖于经典的质量工具：
- 沿着 戴明轮（PDCA：计划、执行、检查、行动） 滚动，每次改善一点点。
- 在寻找原因时，使用 鱼骨图（石川图） 从人员、机器、材料、方法、测量、环境（5M1E）等维度系统性地排查根源。 这些都是全员参与的具体抓手，没有这些跨部门的重复活动小组，TPM 的标语就会空转。
和 RCM、点检定修怎么分工
三者不是对手：
可以并存。用一个名词覆盖所有实践，策略会糊。
适用与局限
离散制造、装配线、追求设备综合效率的工厂，全员生产维护容易说圆。连续高危流程里，操作工能做的点检必须受两票和资质约束，不能「全员」到违规作业。小团队不必上完整的八大支柱，先把自主点检和缺陷闭环做实。外包咨询出一本推进手册、班组考核仍只看产量，是常见的失败形态。